합병정렬 예제

두 회사의 리더가 재단 워크샵에서 수행하는 변경 관리에 대한 동일한 접근 방식은 계단식 프로세스 중에 부서, 지역 또는 기능에서 사용할 수 있습니다. 그래서 폐점 몇 주 후, 이 산업 회사는 경영진이 경험한 것과 유사한 주제인 이해, 정렬 및 행동을 주제로 한 3일간의 프로그램을 위해 두 회사의 상위 100대 리더십 팀을 한데 모은 것입니다. (사이드바 „매력적인 워크샵 을 디자인하기위한 선택된 팁“을 참조하십시오.) 두 회사의 리더와 고위 연예인은 합병 및 전환 프로그램에 참여하고 참여해야 합니다. 따라서 가장 참여도가 높은 리더, 영향력 있는 커넥터 및 존경받는 최고 성과를 모든 수준에서 식별하고 이를 정보 리소스로 제공하고 다른 직원의 모범이 되어 모든 직원이 문제를 수용하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 성공적인 팀의 직원과 마찬가지로 이러한 전환 리더는 지식, 도구 및 지원을 갖추고 특정 임무를 수행하고 변화를 실현하기 위해 개인적으로 전념해야 합니다. 유나이티드의 예는 비즈니스 환경의 변화에 대한 알 수없는 운전 저항의 두려움에 대해 무엇을 말합니까? 직원들은 새로운 회사와 경영진을 신뢰하는 데 주저하는 데 심각한 영향을 받고 있으며, 이는 이러한 요인에 의해 좌우됩니다: 많은 연구에서는 문화적 조화가 성공적인 합병에 중요하다는 데 동의합니다. 그러나 문화와 시간 제약의 무형적 특성으로 인해 경영진은 오히려 재무 데이터 및 법적 문제와 같이 실질적이고 측정 가능한 것에 초점을 맞출 것입니다. 문화 적 통합은 방치되고 거래 후 단계로 연기됩니다. 그럼에도 불구하고 문화는 잘 조직된 계획 없이는 변화되거나 통합될 수 있는 것이 아닙니다. 두 문화를 하나로 모으고 새로운 협업 환경으로 통합하려면 시간과 주의가 필요합니다. 전체적인 프로세스측면에서, 합병 중심의 인재 조정 전략을 실행하는 단계에는 다음과 같은 것이 포함될 수 있습니다. 처음부터 실사 및 통합 계획에 통합됩니다. 조직은 실사 단계에서 문화 평가를 시작할 수 있으며, 이는 두 합병 회사의 문화적 정렬 또는 부당화에 대한 예비 지표와 기존 문화가 전체 비즈니스와 일치할 수 있는지 여부에 대한 예비 지표를 제공합니다.

전략. 문화 및 전략적 연계 평가를 통해 조직은 맞춤형 판매 및 구매 계약에 도달하고 합병 후 시너지 를 포착하기 위해 보다 원활한 전환과 보다 효과적인 통합을 촉진하는 통합 전략을 수립할 수 있습니다. 문화 평가에 소요되는 시간은 길지 않지만 두 회사의 문화적, 전략적 배경에 대한 기본적인 이해를 얻기에 충분해야 합니다. 회사가 합병할 수 있는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 예를 들어, 수익을 개선하고 비용을 절감하여 재무 성과개선을 통해 지리적으로 확장하거나 경쟁 우위를 확보하려고 할 수 있습니다. 일반적으로 인수는 비용 구조 개선과 새로운 성장 기회에 대한 액세스를 통해 실질적인 주주 가치를 창출합니다. 팀이 어떤 이유로 든, 기업이 고려해야 할 근본적인 문제는 합병할 전략적 이유가 있는지 여부입니다. 본질적으로 합병은 가치를 창출해야 합니다. 통합 중에 변경 관리는 특정 상황에 맞게 조정되어야 합니다. 이것은 기본적인 것처럼 들릴 지 모르지만 너무 많은 임원이 모든 합병과 모든 직원을 동일하게 대우하는 실수를합니다. 예를 들어, 시너지 효과의 출처, 사용 가능한 시간, 문화, 지리적 발자국 또는 통합이 다른 직원 그룹에 미치는 영향의 크기에 따라 접근 방식이 달라야 합니다.